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Vol. 6
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このコーナーでは、ユーザーの皆様に役立つような税務、会計、労務、法務などの総務情報を中心に取り上げ、毎回、専門家の方にわかりやすく紹介いただきます。今回は、目標管理制度と目標設定のポイントについて解説します。 |
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■目標管理制度とは
目標管理制度とは組織におけるマネジメント手法のひとつです。1950年代にドラッカーが提唱したもので、社員に、自ら目標を設定させ、その進捗状況や達成度合を各人が自ら主体的に管理する手法です。本人の自主性に任せることで主体性が発揮され、結果として大きな成果が得られるという人間観・組織観に基づいています。
『目標管理』とはその訳語ですが、「目標」そのものを管理（マネジメント）することであると誤解されやすいので、「目標による管理」とイメージしていただくと分かりやすいでしょう。
一言で「目標管理」と言っても、これまでには、様々な目標管理制度が企業に導入されてきました。近年導入される「目標管理制度」の主流は、課題達成型・評価連動型というもので、普段任されている業務の中から目標（社員への課題）を設定し、個々の社員が目標を達成することで、組織として、さらに企業全体の目標も達成できるように管理し、最終的にはその貢献度合を賃金に反映させるというものです。
以前は、製造業などを中心に「任されている業務を行うのは当たり前で、担当業務以外で何か改善するなどの目標を設定しなさい」という目標管理制度も見られましたが、近年導入される目標管理制度は、課題達成型・評価連動型ということになります。
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従来の目標管理 |
近年主流の目標管理 |
| 項目 |
担当業務以外の改善目標 |
担当業務そのものを目標として設定 |
| 目的 |
働く人の動機付け |
課題達成（ → 組織目標達成 → 企業業績向上） |
| 設定手順本 |
本人の自主性 |
会社からの要望 |
| 評価との連動 |
人事評価の参考資料 |
人事評価そのもの |
目標管理の狙い
１．任せている業務に関する個人の能力を伸ばすことで、組織のレベルアップを図る
２．公平・公正な人事評価との連動
３．教育・訓練へのフィードバック
■近年主流の目標管理
目標管理制度を導入している企業で、その実態が、目標管理ではなく、ノルマ管理になっているケースがあります。ノルマ管理も方法のひとつではありますが、ここでいう目標管理制度とは別のものになります。また、会社の都合ともいえるような達成不可能な目標を課し、何のサポートもしないまま社員を苦しめるというノルマ管理になっては会社の成長は望めません。
目標管理制度の最大の目的は、目標を達成することであるはずなのに、その目的を忘れ、評価することのみが目的のようになってしまっている場合もあります。評価を行うための目標管理ではなく、組織目標達成、企業業績向上のための目標管理であることが大切です。
そして、この組織目標達成のための目標管理をするためには、目標設定段階で大事なことが３つあります。
1．組織目標（さらには企業業績の向上）に連動した目標であること
2．本人の努力により、達成可能な目標であること
3．1、2が一致するように、教育・訓練・指導を行い、 また、達成できるような仕組み作りや環境とすること
■人事考課は考課者研修が大切
目標管理と人事考課は連動している場合が多いのですが、このような人事考課の仕組みづくりまでで、人事考課者研修までは充分に行えていないことがあります。実はこの人事考課者の教育というのが不十分だと、せっかくの目標管理や、人事考課の仕組みも半減してしまうことになります。
初めて人事考課を行う人にはもちろん、少なくとも2年に1回は人事考課者研修を行い、会社と人事考課者との間で考課基準のすり合わせを行いましょう。考課するときのポイントが会社と考課者とでズレがあると、考課される側（部下、後輩等）では不信感が生じ、大切な人材の流失につながることもあります。
考課については、他社のやり方をそのままもってきても上手くいかないことが多いのは、『求めているもの』が会社会社によって違うからです。この求めているものを一致させることが、公平・公正な考課の第一歩となります。
また考課基準は一度決めたらずっとそのままではなく、今までの考課の振り返りや会社の成長によっても変化させることが必要です。考課は金額的な評価（昇給や賞与等）へリンクするものなので、対象社員も関心が高いものです。考課者となる人には、考課やフィードバックも大事な仕事であることの自覚を持って取り組んでもらうことが必要となります。
ただし、数字的な考課のやり方ばかりを着目した研修ではなく、考課者の陥りがちなヒューマンエラー（下記表参照）について等の確認をし、自分はどういった傾向があるのか認識を持ってもらい、エラーを防ぎ的確な考課が行えること、また、対象社員に不足している知識や経験を発見し、今後どのように育成していけば、当初の目標が達成できるのかということを人事考課者が理解するような研修が大切です。
| ハロー効果 |
良くも悪くも特定の項目において、特に強い印象が他の項目にも影響を与えてしまう。 |
| 先入観・偏見エラー |
性別・学歴・年齢などの先入観、偏見に基づき考課をしてしまう。 |
| 親近感エラー |
仕事とは関係のない所で親近感を持ち、それにより甘い考課をしてしまう。 |
| 近時点考課エラー |
ごく最近の出来事や働きぶりを基に考課をしてしまう。 |
| 厳格化・寛大化傾向 |
管理職として厳しい目線を持たなければならないと思いこみ、必要以上に厳しい評価をしてしまう（厳格化）、逆に部下への配慮や他部門よりよくしてあげたいなど、どの人にも甘い評価をしてしまう（寛大化）。 |
| 中央化傾向 |
自分の考課に自信がない、部下に恨まれたくないなど、どの人に対しても当たり障りのない考課をしてしまう。結果考課点が中央値に集まってしまう。 |
■教育・訓練へのフィードバック
考課後は対象社員に出来るだけフィードバックを行うようにして下さい。そのままにしてしまうと、「何をやったらいいのかわからない」→「何をやっても評価されない」と会社を去ってしまうことも考えられます。多くは知識不足、経験不足が原因です。考課後は、フィードバックとその人に必要な教育・訓練を行い、人材の育成を行っていきましょう。
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| ▲人事考課と教育訓練へのフィードバック |
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| (Up&Coming '14 春の号掲載) |
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